[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.124 Można tutaj założyć,że to konsumenci, raczej nie jako indywidua, a jako ogół, mają wpływ na decyzjepodejmowane przez producentów, co z kolei przekłada się na konkretne decyzje i wpływ nazachowania członków organizacji, np.poprzez redefiniowanie celów tejże organizacji wzmieniającej się sytuacji rynkowej.5.3.Przywództwo i style kierowania we współczesnych organizacjachW tym miejscu należy określić zakres roli, jaką ma odgrywać osoba na stanowiskukierowniczym.Kierowanie jest czynnością znacznie szerszą niż tylko sprawowanie władzy,ograniczające się do dysponowaniem ludzmi i możliwością sankcjonowania działań.Dozakresu działań związanych z rolą kierownika zaliczyć można poza kontrolą i oceną działańpracowników także dobór pracowników, zorganizowanie pracy dla poszczególnych stanowiskczy zespołów oraz przewodzenie, czyli przedstawianie sposobów realizacji zadań, czyomawianie konkretnych zadań do wykonania125.W odniesieniu do współczesnych,spłaszczonych i elastycznych organizacji podkreśla się właśnie aspekt przewodzenia jakobardzo istotnego elementu, odnoszącego się de facto do samego przywództwa, któreprzeciwstawiane jest administrowaniu, polegającemu na planowaniui organizowaniu zadań.Tak rozumiany przywódca jest nie tyle organizatorem, co osobąmotywującą pracowników do działań poprzez wykorzystanie formalnych zródeł władzy.126Jeżeli chodzi o sam dobór pracowników istotną kwestią jest odniesienie tego do typuwykonywanego zadania i wzięcie pod uwagę rozpiętości kierowania, czyli liczby osób, którebędą podlegać kierownikowi.Im większa jest liczba pracowników, tym trudniejsza będziestawać się kontrola ich działań.W mniejszych zespołach pracowniczych istnieć może takżewiększa samokontrola wynikająca m.in.ze ściślejszych więzi charakterystycznych dla małychgrup społecznych.Małe grupy także mniej obciążać będą kierownika, jeżeli chodzi o jegorelacje z personelem, dzięki czemu więcej czasu będzie mógł on poświęcić na to, bykoncentrować się na realizacji zadań.W niektórych przypadkach koniecznym będzie więcpowołanie osób pełniących funkcję zastępcy kierownika.Jak już wspomniałem wyżej wprzypadku organizacji o elastycznej strukturze organizacyjnej tego typu czynnościkierownicze mogą występować dosyć często w odróżnieniu od sztywnych strukturorganizacyjnych, gdzie pracownik przypisany jest do swojego stanowiska na długi okres123H.Fołtyn H., Klasyczne., dz.cyt.38.124F.Bylok, J.Sikora, B.Sztumska, Wybrane aspekty socjologii rynku, Częstochowa 2005, s.19-21.125L.Milian, Praca, osobowość, kierowanie, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2000, s.120-126.126S.Lachiewicz, Menedżerowie., dz.cyt.s.19-2161 czasu.W nowego typu organizacjach konieczną umiejętnością kierownika będzie więcumiejętność szybkiej oceny kompetencji pracownika przed wyznaczeniem mu konkretnejfunkcji w organizacji.Także istotna rolą kierownika będzie przewodzenie, ponieważ wraz zczęstymi zmianami personalnymi czy zmianami wynikającymi z nowych zadańrealizowanych w ramach organizacji, pracownicy wymagać będą ciągłego uczenia się nowychfunkcji, bardzo często związanych z wdrażaniem nowych technologii.W tym zakresieszkolenia organizowane dla firm mogą okazać się niewystarczające, jeżeli będą onerealizowały specyficzne zadania.Warto tutaj też mieć na uwadze to, że w przypadku zadań,które do tej pory nie były realizowane w przeszłości, nie będzie możliwości skorzystania zwypracowanych schematów organizacji pracy i tutaj istotną umiejętnością dla kierownikabędzie właśnie kwestia twórczego podejścia do tegoż organizowania zakresu i procesuwykonywanych czynności.Trzeba wziąć także pod uwagę, że w odróżnieniu od organizacji o charakterzebiurokratycznym, gdzie sposób zorganizowania pracy jest narzucany przez szczeble wyższe,w organizacjach o elastycznych strukturach decyzje co do sposobu wykonywania zadaniapodejmować muszą kierownicy także na niższych szczeblach.W tym przypadku brać onimusza na siebie większą odpowiedzialność, co jednakże nie powinno oznaczać, żeodpowiedzialności nie mają brać także ich zwierzchnicy, także odpowiedzialności prawnej iodpowiedzialności za wizerunek firmy.Problem ten w przypadku organizacji wirtualnychdość jaskrawo opisała Nami Klein w No Logo 127, gdzie pokazała w jaki sposób dużekorporacje uciekają od tej odpowiedzialności w sytuacji, gdy firmy produkcyjne będącepodwykonawcami łamią prawa pracownicze, a organizacja pracy jest nieprzystająca dostandardów w krajach, w których korporacje te mają swoje siedziby.Główną kwestią jesttutaj delokalizacja kapitału z czym wiąże się oddzielenie miejsca siedziby firmy od miejscawykonywania pracy.Przykładowo amerykańskie firmy odzieżowe takie jak Nike czy Adidasmają swoje zakłady produkcyjne w krajach trzeciego świata, gdzie występuje system pracy,jaki w krajach kultury zachodniej funkcjonował w XIX wieku.Niejednokrotnie tego typuwirtualne organizacje mogą nie być lub nie chcieć być świadome warunków pracy jakiewystępują u kooperujących z nimi zakładów produkcyjnych.Jednakże skutkiem tego brakukontroli nad procesem pracy może być negatywna ocena firmy przez konsumentów i bojkotykonsumenckie.Problem ten nieodłącznie wiąże się z kwestią przyjętych stylów kierowania.W literaturze przedmiotu, gdy jest mowa o stylach kierowania przyjmuje się zazwyczajtrzy typy idealne:" styl autokratyczny," styl demokratyczny," styl nieingerujący (liberalny).W większości organizacji trudno mówić o tym, by występował u kierowników tylko jedenz nich.Podkreślić także tutaj należy na wstępie, że na wybór stylu kierowania powinny miećwpływ takie czynniki jak doświadczenie samego kierownika, rodzaj pracy, zatrudnionypersonel i często specyficzne sytuacje, dla których warto niekiedy styl kierowania zmienić.Oznacza to, ze nie tyle kierownik powinien być autokratą czy demokratą i się z taką rolautożsamiać, co jego rola powinna być odpowiednia do określonej sytuacji.Niekiedy wliteraturze spotkać można pewne stopnie pośrednie pomiędzy autokratycznym ademokratycznym stylem kierowania128.W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sytuacją, gdy kierownik wyłączniesamodzielnie podejmuje decyzje, a pracownicy nie mają żadnej możliwości brania udziału wprocesie wyznaczania zadań, przyjmując biernie odgórne polecenia.Zakłada się tutaj, że taki127N.Klein, No Logo, Zwiat Literacki, Warszawa 2004.128B.Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s.117-188; L.Milian, Praca., op.cit., s.128-133.62 styl kierowania jest odpowiedni dla sytuacji, gdy nie ma czasu na dyskusje dotyczące sposoburealizacji zadań, jak np.wojsko, służby ratownicze itp.Stosowanie tego stylu kierowania jesttakże optymalne w sytuacji, gdy pracownicy nie posiadają odpowiednich kompetencji dotego, by móc mieć wpływ na podejmowane decyzje.Można tez powiedzieć, że taki stylkierowania przyjmowany jest w organizacjach, w których pracownicy nie chcą brać na siebieodpowiedzialności za sposób zorganizowania pracy i polegają na kompetencjachprzełożonego.W szczególności odnosi się to do osób słabiej wykształconych czy nieposiadających odpowiedniej wiedzy i doświadczenia
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
