[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Częścią szkolenia na stanowisku pracy powinno byćumożliwienie każdemu pracownikowi zetknięcia się i omówienia problemów z jego własnym klientem.Zachęcanie do tworzenia i ułatwiania działalności zespołów roboczych na wszystkich szczeblachpowoływanych do ujawniania i rozwiązywania problemów przyczynia się do zwiększenia zainteresowaniapracą oraz zaangażowania, a także do wyższej efektywności.`ty Motywowanie pracownikówC działudystrybucji `ty Motywowanie może być poważnym problemem w dziale dystrybucji.Trudno jest określićwyrazne cele, a jeszcze trudniej motywować ludzi do ich realizacji.Jedną z podstawowych trudnościmotywacyjnych jest to, że wyniki pracy zawsze ocenia się raczej z punktu widzenia niepowodzeń niżsukcesów.Często postrzega się zadanie działu dystrybucji jako dostarczanie wszelkich zamówionych towarów w idealnym stanie i dokładnie na czas, zgodnie z wszelkimi żądaniami zespołu sprzedawców.Takich celów nie da się przekroczyć; można ich tylko nie wykonać! Sytuację zaostrza ciągły ujemny wpływczynników zewnętrznych na efektywność dystrybucji.Zawodność dystrybucji może być spowodowanaopóznieniami w produkcji, nadgorliwością sprzedawcy obiecującego niemożliwe do dotrzymania terminydostaw, warunkami atmosferycznymi wpływającymi na transport drogowy, morski lub lotniczy albo akcjamistrajkowymi grup pracowników, na które nie ma żadnego wpływu (nasuwają się tu na myśl kontrolerzyruchu lotniczego, celnicy czy dokerzy).Innym problemem jest sprzeczność między dokładnością akosztami.Ciągłe nalegania na zwiększanie przelotowości mogą powodować niedokładność w pracy;błędne zestawianie zamówień, pominięcie dostaw, uszkodzenia towarów lub, co gorsze, zaniedbywanietakich ważnych operacji wspierających, jak inwentaryzacja.Może to doprowadzić do rozregulowania całejdziedziny działalności.Jak należałoby na to reagować? `ty Wynagrodzenia `ty Ogólnie biorąc, jestemzdania, że systemy wiążące bezpośrednio wynagrodzenia z efektywnością nie są zbyt skuteczne.Prowadzą do: - pracy "na skróty"; - sporów; - konieczności tworzenia dużych działów normowania pracy; -małej elastyczności; - zaostrzenia konfliktów między kierownictwem a pracownikami; - brakuzainteresowania cudzymi problemami.Krótko mówiąc, bezpośrednie wynagradzanie efektywności możebyć stosowane jedynie w najprostszych systemach dystrybucji, w których niemal niczego nie da się robićzle i gdzie "pracować szybciej" rzeczywiście znaczy "pracować lepiej".Uważałbym raczej za właściwszewykorzystanie środków, które byłyby potrzebne do stworzenia systemu zachęt, na dobrze zaprojektowanąstrukturę płac.W wyniku jej zastosowania pracownicy dystrybucji powinni dostrzec, że są wynagradzani wsposób porównywalny z innymi osobami o podobnych kwalifikacjach, w firmie i poza nią.Powinna onatakże umożliwiać podwyżki za rozwijanie umiejętności i pogłębianie wiedzy.Dobrym przykładem byłobyutworzenie dwóch szczebli służbowych pracowników magazynu, powiedzmy "magazyniera" i "starszegomagazyniera".Ich zadania mogą być takie same, ale starszy magazynier wykazałby się większąprzydatnością dla firmy w wyniku: - ogólnej znajomości miejsca pracy; - elastyczności umożliwiającejzmianę rodzaju pracy; - umiejętności szkolenia innych; - umiejętności i chęci rozpoznawania problemów iprzyczyniania się do ich rozwiązania.Awans nigdy nie powinien być synekurą.Wszyscy koledzystarszego magazyniera powinni jasno dostrzegać, że zasłużył on na wyższe stanowisko i wyższą płacę inadal na nie zasługuje.Jeśli zaś chodzi o kierowników wyższych szczebli w dystrybucji, uważam zawskazane stosowanie premii za efektywność, pod warunkiem, że da się ustalić mierzalne zadaniapremiowe, bezpośrednio związane z bieżącymi celami przedsiębiorstwa.`ty Przeciwdziałaniezniechęceniu `ty Z tego, co powiedziałem, wyraznie wynika, że jest wiele przyczyn zniechęcenia.Pierwszym i najważniejszym krokiem w kierunku motywacji jest jak najszybsze usunięcie możliwienajwiększej liczby tych przyczyn.W większości przedsiębiorstw na dział dystrybucji narzekają główniesprzedawcy.Są oni przewrażliwieni.Każdy z nich uważa, że dzisiejsza dostawa do jednego z jegoklientów jest najważniejsza ze wszystkich kiedykolwiek zrealizowanych przez przedsiębiorstwo.Nie wartopróbować zmienić taką postawę.Gdyby jej nie wykazywali, nie byliby dobrymi sprzedawcami.Niemniej,kierownik transportu może odczuwać całkowite zniechęcenie, gdy mimo wszelkich przeciwnościspowodowanych złą pogodą czy defektami samochodów zrobił wszystko, co możliwe, by zrealizowaćdziewięćdziesiąt dziewięć ze stu zamówionych dostaw, a następnie jest obrzucany przez dziesięć minutwyzwiskami za tę jedną nie wykonaną.Oto kilka złotych reguł, jak minimalizować zniechęcenie: - Starajsię, by zażalenia nie docierały do tych, którzy ich nie spowodowali.Przyjmuj je sam, albo, w złożonychwarunkach, stwórz sekcję z ludzi wyszkolonych i zawodowo zajmujących się ich załatwianiem.- Nigdy nielekceważ zażaleń.Mogą w nich być zawarte ważne wskazówki, jak ulepszyć funkcjonowanie twojegodziału.- Jeśli coś idzie zle, powiedz o tym sprzedawcy, zanim on powie tobie, a zwłaszcza zanimzareaguje klient.- Doprowadz do zrozumienia przez sprzedawców twoich problemów.Jednakże nigdy niemów im o problemie bez przedstawienia przynajmniej jednego możliwego rozwiązania.- Zachęcaj dotworzenia mieszanych zespołów roboczych do przewidywania problemów oraz podejmowania działańzapobiegawczych i ułatwiaj ich funkcjonowanie.- Nigdy nie składaj obietnic, których nie będziesz mógłdotrzymać.Jeśli dostawa utknęła w korku drogowym i dotrze za dwie do czterech godzin, nie mów, żemoże będzie na miejscu za dwie godziny.Powiedz, że będzie za cztery.Skoro i tak nic nie możesz zrobić,to lepiej zasłużyć na pochwałę za dostawę szybszą od zapowiadanej niż krytykę za jej spóznienie.`tyMotywacja `ty Czegokolwiek byś próbował, to i tak nie uda ci się całkowicie zapobiec docieraniuzniechęcających odgłosów do twojego działu.Musisz więc zapewnić twoim ludziom szybkie informacjemotywujące, gdy tylko dobrze się sprawią, a już zwłaszcza, gdy pracują w trudnych warunkach.Należywięc: - Mówić im od razu.- Przekazać innym do wiadomości.- Dawać niewielkie, lecz konkretne nagrodyza wyjątkowe osiągnięcia.- Dawać publicznie wyraz uznania na naradach działu.- Korzystać w tym celu z biuletynu wewnętrznego.Jest szczególnie ważne, gdy otrzymuje się pochwały od klientów i sprzedawców,by szeroko o nich informować zarówno tych, którzy się do tego przyczynili, jak i tych, którzy niczego niewnieśli
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
