[ Pobierz całość w formacie PDF ]
. Muszą oni działać sprawnie pod naciskiem żądańtych dwóch zasadniczo odmiennych grup" (Ciosek 1996, s.209).Ta sytuacja nacisku (presji) maczęsto charakter stresogenny.Oddziałowi zwykle zirytowani lekceważącą ich polecenia postawąwięzniów domagają się raczej rygorystycznego ich potraktowania, co nie zawsze może byćzaaprobowane przez personel resocjalizacyjny Na tym tle powstaje konflikt interpersonalny.A.H?renstam podkreśla, iż przegląd literatury dotyczącej zawodowej roli personelu resocjalizacyjnegowskazuje na to, iż cele resocjalizacyjne oraz cele ochronne wzajemnie się wykluczają (na co zwróciliuwagę przytaczani już Katz i Kahn 1979) i koniecznie muszą prowadzić do konfliktu.Zatem konfliktyroli interpersonalnej są zjawiskiem strukturalnym i jako takie powinny być rozważane.Niekonieczniemuszą być one konfliktami celów.Na ogół są one konfliktami powstającymi wtedy, gdyzainteresowane grupy personelu starają się zmaksymalizować swoje własne możliwości wypełnianiaobowiązków w taki sposób, w jaki chcą (Maxim 1976, s.379-385).Zdaniem Maxima, konflikty takieniekoniecznie muszą powstawać.Nie powstają one, kiedy mamy do czynienia z efektywnymkierownictwem realizującym w sposób jednoznaczny politykę resocjalizacyjną ale i w sposóbjednoznaczny określającym zakres zadań, działań i współdziałania dla obu wymienionych działów.Autor ten stoi na słusznym stanowisku, iż konflikty takie są rezultatem nieprawidłowego zarządzania. Intrapersonalne konflikty w przedstawionym tu kontekście mogą być rozwiązywane także przezefektywne zarządzanie, właściwy (tj.selektywny) nabór i szkolenie personelu.Również badania J.R.Hepbuma i C.Albonettiego (1980, s.445-459) potwierdziły pogląd, że konflikt roli jest raczejproduktem celów więzienia, aniżeli różnych pozycji personelu w obrębie tej instytucji.Wyniki badańautorów poparte są hipotezą, że konflikt roli związany jest z zawodową dyssatysfakcją i wiązać sięmoże z punitywnymi postawami wśród członków personelu ochronnego.Moje doświadczeniepenitencjarne pozwala mi podzielić to stanowisko.Ma to miejsce zwłaszcza wtedy, kiedy personelochronny jest bezradny wobec negatywnych postaw więzniów i dąży do ochrony swojego autorytetuprzez przymus dyscyplinarny ( Wesoło wska-Krzyszto-fiak 1998, s.273-279).Badania J.Kwiecińskiego (1998, s.230-235) wzajemnych postaw personelu ochronnego i resocjalizacyjnego(nazywanego od nazwy działu - pe-' tencjarnym) ujawniły, iż między postawami oddziałowych iwychowawców wobec sie zachodzą następujące relacje: 90% badanych wychowawców przejawiaumiarkowanie pozytywne postawy wobec pracowników działu ochrony.Oddziałowi nie tylkoodwzajemniają takich ustosunkowań, ale blisko 2/3 spośród nich przejawiają wo wychowawcówpostawy negatywne".108Autor ten słusznie zauważa, że integracja i współdziałanie tej części personelu więziennego,bezpośrednio pracującego z więzniami, wymaga przekonania oddziałowych o doniosłości isensowności oddziaływań korekcyjnych i niekwestionowania partnerstwa wychowawców w tymdziele.Dziełu temu bowiem nie służy eksponowanie i realizowanie własnego, ogólnopre-wencyjnego celukary.Prowadzi to bowiem do dualizmu w rzeczywistym przekonaniu co do celów kary i wpływazapewne na obniżenie skuteczności jej wykonywania.Zawsze tak jest, jeśli należy uwzględniać wustalonych proporcjach oba cele, gdy tymczasem eksponuje się jeden, a deprecjonuje drugi(Krukowski 1984).J.Kwieciński akcentuje konieczność regulowania tych spraw przez decydentówtakże i z tego powodu, że dobre i bezstresowe współdziałanie ma wpływ na zadowolenie zwykonywanej pracy.Warto nadmienić, że w polskim więziennictwie pod koniec lat osiemdziesiątych próbowano tenstrukturalnie warunkowany konflikt ról zneutralizować, a nawet zlikwidować, włączającoddziałowych do działów penitencjarnych i nazywając ich młodszymi wychowawcami.Praktyka tazostała jednak zaniechana.Rozwiązanie takie posiada wsparcie w starych" badaniach J.Pilavin i A.Vadum (1968), w których stwierdzono, że personel ochronny, któremu przydzielono rolę doradcówdodatkowo obok tej, którą pełni, był bardziej pozytywnie nastawiony do programów resocjalizacji iosób je realizujących, niż grupa kontrolna, wykonująca jedynie swoje tradycyjne obowiązki.Według M.Szostka, wicedyrektora Centralnego Zarządu Służby Więziennej, występowanie opisanychkonfliktów staje się już w wielu jednostkach (więziennych -dop.H.M.) historią".Jego zdaniem Tapozorna sprzeczność interesów między tymi grupami przestaje występować, a zauważa się właściwąwspółpracę tych działów" (1998, s.512).Prezentowane badania J.Kwiecińskiego z przełomu lat1995/1996 opublikowane w tej samej książce, co pogląd M.Szostka wskazują, że zagadnienie to jeststale aktualne i jako takie powinno pozostawać w centrum uwagi decydentów.Kolejnym czynnikiem, który jest często odbierany jako stresogenny jest autokra-tyzm w kierowaniu.Dotknąłem tego zagadnienia przy omawianiu paramilitarności służby więziennej, wskazując, że tenstyl kierowania preferuje bezwzględne posłuszeństwo, nie zostawia podwładnym możliwości wyboru,co do organizacji własnego warsztatu pracy i możliwości sposobu wykonywania zadań. Autokratyczny styl kierowania nie sprzyja rozwojowi samodzielności u pracowników.Styl tenkoncentruje się wyłącznie na zadaniach, nie koncentruje się na personelu, albo czyni to minimalnie iwybiórczo.Jeżeli kierownikiem jest człowiek o osobowości autorytarnej, wówczas kierowanie jestsztywne i nie ma szans na przesunięcie w kierunku kierowania demokratycznego
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
